Структурный анализ РЖД. В монополии признали неэффективность существующей оргструктуры и задумались об оптимизации

Во второй декаде февраля под председательством первого заместителя генерального директора ОАО «РЖД» Вадима Михайлова, курирующего вопросы стратегического развития, корпоративного управления, экономики и финансов, прошло совещание, протокол которого имеется в распоряжении редакции. Повестка дня — оптимизация структуры компании за счёт объединения филиалов, выполняющих сходный функционал. Дирекцию тяги (ЦТ) предлагается объединить с Дирекцией по ремонту тягового подвижного состава (ЦТР), Дирекцию железнодорожных вокзалов (ДЖВ) — с Дирекцией пассажирских обустройств (ЦДПО), Дирекцию связи (ЦСС) — с информационно-вычислительным центром (ГВЦ).

Функции Дирекции по тепловодоснабжению (ЦДТВ) планируется объединить с дирекциями по эксплуатации зданий и сооружений. Некоторые поддерживающие процессы предлагается выделить в дочерние общества. «Не дай вам бог жить в эпоху перемен», — гласит старинная китайская пословица. В железнодорожной монополии пожелание актуально вдвойне: неудобства, вызванные собственно реформами, умножаются на отсутствие цели и отсутствие какого-либо плана реформ. Об этом мы подробно рассказывали в статье «Вся генеральская рать. Знакомимся со штабом «нереформ» Олега Белозёрова».

Неэффективность нынешней структуры монополии не устраивает всех. Старые железнодорожники ностальгируют по МПС (Министерство путей сообщения), оргструктуру которого считают идеальной, но в этом лишь доля правды: та структура очень неуклюже вписывалась в рыночные времена. Переход к капитализму при полном отсутствии опыта и понимания, куда и как нужно идти, породил огромное количество проектов реформирования. Возникали и исчезали какие-то дирекции, службы, функционала которых не понимал никто.

Относительная стабильность появилась с внедрением безотделенческой структуры (2010 г.), но заплатить за неё пришлось колоссальным увеличением управленческого аппарата и полным хаосом в деятельности. Одно лишь разделение линейных предприятий на ремонт и эксплуатацию увеличило количество дистанций и депо в два раза. Там, где был один начальник, появились два. У обоих — свои главные инженеры, замы, секретари, инженерный корпус. Только вот количество рабочих осталось прежним, просто их развели под разные крыши.

Одним из пунктов протокола, как мы отмечали, стало предложение об объединении ЦТ и ЦТР. Знаете, в чём подвох? Практически весь ремонт тягового подвижного состава (ТПС) после непродолжительного нахождения ремонтных депо в составе ЦТР был передан в ООО «ТМХ-Сервис», позднее преобразованное в ООО «ЛокоТех‑Сервис», а ныне — ООО «ЛокоТех». За ЦТР осталось только обслуживание приборов безопасности, которое не сегодня-завтра отойдёт сервисным компаниям. Объединение произойдёт с пустым множеством, в то время как ремонт ТПС катастрофически катится в пропасть.

Сейчас уже никто не знает, реально ли вернуть качество ремонта ТПС на дореформенный уровень. В 2010 году окрепший «Трансмашхолдинг» совместно с офшорными компаниями, в числе которых была «Тройка Диалог», запустил совместный с РЖД проект по «обеспечению» ремонтом некоторых серий локомотивов в некоторых депо. Назвали это «ТМХ-Сервис». Первыми депо были выбраны Братск и Нижнеудинск, но схема выглядела в наших традициях — малопонятно.

ТМХ снабжал запчастями депо монополии, РЖДшные же контролёры проверяли «естественность» установки и подписывали акты о том, что ТМХ всё сделал правильно. Деньги ТМХ получал за километр пробега исправного локомотива. Никто не понимал, как это работает и зачем. Однако схема разрасталась, сервисные подразделения появились на всей сети дорог. Только вот по прошествии нескольких месяцев работы по договору полного сервисного обслуживания молодая сервисная компания начала испытывать сильный дефицит бюджета. Сначала деньги стало не хватать на спецодежду, потом на запчасти, а в конце и на заработную плату. Перебои достигали значительных величин, подрядчики отказывались работать с ненадёжной компанией, которая была неплатёжеспособна, зарплата падала… И люди массово стали уходить к смежникам.

Дело в том, что при расчёте ставки за сервисное обслуживание (за 1 км исправного пробега) не были учтены ключевые, а может быть и решающие, моменты бывших внутрихозяйственных расчётов, например, услуги метрологии, химико-технической лаборатории, подразделения радиосвязи и прочее, прочее. При расчётах базовой ставки изначально предполагалось, что это войдёт в стоимость сервисного обслуживания. А когда дошло до дела, оказалось — это не так.

Помимо «ЛокоТеха», сервисным обслуживанием ТПС занимаются «СТМ-Сервис» («Синара») и «Милорем-Сервис».

Что же касается остальных сегментов железной дороги, то ныне, как мы знаем, количество «кабинетных» работников растёт, количество рабочих снижается. Каждый год предприятия получают указания по оптимизации персонала, а проще — по банальному сокращению. Об этом мы подробно рассказывали, к примеру, в этом материале. Реальных оснований для оптимизации, среди которых главное место занимает автоматизация, влекущая за собой сокращение времени выполнения операций, как не было, так и нет. Оптимизировать нужно не только численность персонала, но и технологические процессы.

Появление протокола, с упоминания которого начат этот материал, радует: ну наконец-то! Поняли, что нагородили лишнего, и решили «отмотать назад». Однако полноценная радость преждевременна: протокол затрагивает лишь весьма незначительную часть разросшейся структуры монополии, да и это всего лишь протокол, а не указание к действию. Дойдёт ли дело до глобального пересмотра технологической нормативной базы и вытекающего из него функционала работников всех уровней?

Владимир Максимов