Мария Никитина: «Контейнерный коронавирус: справится ли «ТрансКонтейнер» с новыми вызовами?»

Опубликовано 14 февраля 2020

Наступление коронавируса всё ещё продолжается. В экономике проблемы, связанные с пандемией, затронули не только производственный сектор КНР, но и международную торговлю, крупнейшие рынки, включая рынки ценных бумаг, биржи и фондовые индексы. Естественно, что они коснулись и транспортной сферы.

Так, например, балтийский фрахтовый индекс (BDI) упал на 35% с середины декабря 2019 года. Тайм-чартер ставка на суда класса Сape-sized снизилась с $22 тыс. до $3тыс., для Panamax — с $12тыс. до $3,4тыс. Но наиболее чувствительным оказался сектор контейнерных перевозок, так как именно он находится на передовой B2B и B2C сегментов поставок. Так, например, компания МAERSK открыла специальный раздел в новостном портале, посвящённый изменениям рутинга всех подразделений компании в связи с эпидемией. Из-за сбоев в работе портов Китая суда перенаправляются в южнокорейский порт Бусан, который увеличил объёмы погрузо-разгрузочных операций на контейнерных терминалах на 78%. Крупнейшая норвежская контейнерная компания Torvald Klaveness заявила о потере более 25% объёмов по причине пандемии.

На фоне столь масштабных потрясений международного транспортного сектора проблемы российского контейнерного бизнеса выглядят менее значительными, однако остаются по-прежнему не менее злободневными.

Из-за коронавируса балтийский фрахтовый индекс (BDI) упал на 35% с середины декабря 2019 года.

На днях компания ПАО «ТрансКонтейнер» (далее ТК), оказавшаяся с конца 2019 года в руках нового собственника, объявила о намерении создать новую команду топ-менеджмента.

СПРАВКА: Контрольный пакет акций «ТрансКонтейнера» (50% +2 акции), принадлежащий ОАО «РЖД», был продан компании «Дело» 27.11.19 года. До этого в декабре 2018 года пакет акций в размере 24,5% был приобретён компанией «Енисей капитал». Тогда же произошла смена генерального директора компании «ТрансКонтейнер» Петра Баскакова (2006–2018) на Вячеслава Сараева, до этого занимавшего руководящие должности в ООО «ЕвразХолдинг» — компании, связанной непосредственно с акционерами «Енисей капитал».

Вполне естественное поведение новых собственников по смене руководства всё же заставляет профильный рынок (грузовладельцев, экспедиторов, российские отделения морских линий, контейнерные терминалы портов и т.д.) посмотреть на ситуацию шире и задуматься о возможных вариантах развития бизнеса компании.

Возникает справедливый вопрос: можно ли считать, что смена руководства носит знаковый характер или это простая формальность и рынку не следует ожидать существенных перемен?!

Состояния дел компании «ТрансКонтейнер»:

За последние 8 лет с момента продажи первой государственной доли (25,07% доли, принадлежавшей РЖД) группе «Сумма», а далее покупки акций «ТрансКонтейнера» компанией «Енисей капитал» (24,5%) акцент в управлении бизнесом был сделан на максимизацию прибыли. Ни «Сумма», ни «Енисей капитал» практически не принимали участия в операционной деятельности компании. Однако, как опытные портфельные инвесторы в различных отраслях бизнеса, они сосредоточили свои требования на росте показателей эффективности работы ТК. В итоге из компании удалось выжать максимум. Так, например, за последние три года компания в 3 раза увеличила размер EBITDA, и в четыре чистую прибыль только за счет операционной эффективности. Инвестиционная программа «ТрансКонтейнера» была ориентирована на реализацию текущих конкурентных преимуществ, а именно наземного оперирования по территории РФ. Она включала приобретение активов и оборудования для конкуренции внутри страны, которая подкреплялась более выгодными ставками по железной дороге для контейнерного оператора. (Инвестиционная программа 2019 г.: 17,3 млрд руб, из них 13,3 млрд руб. — на закупку платформ, 4 млрд руб. — на подвижной состав и контейнеры. 2018 г.: 12,3 млрд руб., 7,9 — закупка фитиновых платформ, 2 млрд руб. — увеличение парка контейнеров. 2017 г.: приобретение 2131 единиц подвижного состава и 3543 контейнеров.) За этот период Советом директоров ТК не было принято никаких новых экономически значимых доктрин, долгосрочных программ развития, инновационных инвестиционных планов, которые характерны для мирового контейнерного бизнеса.

Опытные портфельные инвесторы сосредоточились на росте показателей эффективности работы, в итоге из «ТрансКонтейнера» выжали максимум.


Последняя покупка акций компании группой «Дело», по оценке экспертов, была реализована по критически высокой цене 60,3 млрд руб. против рыночной оценки в 29,55 млрд руб., что говорит об ограничении возможностей для инвестирования в операционный бизнес ТК  в ближайшей перспективе.

Ещё один принципиальный фактор анализа текущего состояния «ТрансКонтейнера» — это изменение его статуса. Из компании с государственным капиталом (доля РЖД), образовался полностью независимый частный бизнес. Раньше РЖД могло балансировать между выручкой от тарифов на железнодорожную инфраструктуру для контейнерных перевозок и дивидендами от деятельности оператора. И зачастую РЖД было выгоднее обеспечивать конкурентные преимущества для ТК через более низкий тариф, получая при этом более высокую акционерную прибыль. (Провозная плата лома цветных металлов Красноярск — Владивосток в крытом вагоне составляет 7 тыс.руб./т, а в контейнере — 1,8 тыс.руб./т.) Сегодня для РЖД такая мотивация в поддержании дохода ТК за счёт более низких тарифов пропадает. И наоборот, возникает интерес к росту доходов РЖД за счёт роста ставки для контейнерных перевозок. Задача РЖД сводится к максимизации своего дохода путём: а) сохранения грузопотока (установление конкурентной ставки в сравнении с другими видами перевозки, например авто или реки); б) роста стоимости услуг в сегментах с низкой эластичностью спроса. Бывшей материнской компании уже безразлично, в чём конкретно поедет груз, в контейнере или в крытом вагоне: кто больше платит, тот и «любимый».

Дополнительно стоит отметить, что среди текущих конкурентных преимуществ ТК, как крупного транспортного оператора, выделяются следующие факторы: наличие складских и терминальных площадок, широкой филиальной сети, присутствие компании в ключевых регионах погрузки-выгрузки, умение работать с экспедиторами, достаточная гибкость во взаимодействии с портами и международными линейными и контейнерными операторами.

Среди недостатков — отсутствие собственных судов и опыта работы в секторе «море», косность присущая госкорпорациям; отсутствие достаточной клиентоориентированности и развитого клиентского сервиса.

РЖД безразлично, в чём конкретно поедет груз, в контейнере или в крытом вагоне: кто больше платит, тот и «любимый».

Исходя из всех вышеперечисленных факторов, можно прогнозировать, что в ближайшие 3–5 лет компанию ждёт ухудшение финансовых показателей, заморозка действующих и отсутствие новых инвестиционных программ, постепенный опережающий рост ставок на пользование железнодорожной инфраструктурой и рост конкуренции со стороны других типов подвижного состава, а также возможное усиление бизнес-активности международных контейнерных операторов на территории России. Поскольку последним уже не придётся конкурировать с госкомпанией, «дочкой» РЖД, которой являлся ТК до приватизации.

Перспективные решения:

Закономерно, что стратегия компании средней срочности должна содержать комплекс мер, направленных на преодоление ожиданий стагнации. Среди них могут быть как функциональные меры, например смена ключевого менеджмента компании и/или изменение структуры управления, так и системные решения о выборе новой стратегии развития компании.

Так одним из сценариев может стать, например, выход компании на новые рынки через различные формы партнёрства, а также развитие новых компетенций.

Например, можно рассмотреть возможность коллаборации ТК и МАERSK на территории России. Компании и так давно сотрудничают. Но договорённость о совместной деятельности позволила бы ТК избежать конкуренции с МАERSK на сухопутном рынке РФ, но при этом исключили бы самостоятельное развития ТК в морском сервисе. Среди минусов такого сценария: для МАERSK «ТрансКонтейнер» слишком дорогой партнёр. Как известно, МАERSK производит контейнеры в Китае. И даже является непосредственным участником это бизнеса. При этом стоимость производства контейнеров в Китае на 20% ниже, чем в России. То же касается и железнодорожных платформ. (При этом «ТрансКонтейнеру» вряд ли удастся заменить свой парк на китайский.) Во всём остальном такая «дружба» может принести win-to-win эффект, с учётом разграничения зон ответственности, описанных выше.

Второй вариант — развитие собственного экспедиторского сервиса. Условия работы ТК на российском рынке, как было сказано выше, могут оказаться уже не так хороши (есть риск роста ставки со стороны РЖД). В то же время, у компании нет достаточного инвестиционного потенциала для выхода на рынок международных контейнерных услуг. Однако развитие экспедирования позволило бы ТК приобрести компетенции в части работы с международными контейнерными перевозками, иностранными контрагентами, зарубежными портами, складами и т.д. Это поддерживало бы тренд на перспективное международное развитие компании. И в то же время, благодаря наличию профильных компетенций, дало бы более плавное и более реалистичное вхождение ТК в рынок морских перевозок. Ключевое преимущество ТК в этом сценарии: компания будет более ликвидным поставщиком экспедиторских услуг, чем текущие экспедиторы. То есть «ТрансКонтейнер», безусловно, выигрывает в сравнении с мелкими компаниями-экспедиторами, осуществляющими посредническую деятельность с низким уровнем гарантий. К недостаткам ТК для «входа» в экспедиторский сегмент можно отнести историческую косность, отсутствие системной клиентоориентированности, забюрократизированность.

«Дружба» ТК с MAERSK может принести win-to-win эффект, с учётом разграничения зон ответственности между двумя компаниями.

Третий вариант. Диджитализация компании. Возможно, именно этот сценарий может стать сбалансированным и максимально выигрышным путём развития контейнерного бизнеса в России. В отличие от предыдущих, он будет нуждаться в финансировании, но его объёмы будут настолько незначительны (не более 3–5% от чистой прибыли), что привлечение средств не должно вызвать проблем.

В качестве проектов могут быть рассмотрены создание CRM-системы ТК, развитие омни-технологий, создание сервиса е-commerce в линейке услуг ТК, разработка программ слежения и управления контейнерами в любой точке мира, сотрудничество с клиентами через участие в их SCM.

Для справки, за последние 3 года компания МАERSK вложила в проекты диджитализации $700 млн, результат которых составил около 5–7% прибыли компании.

Надо отметить, что для «ТрансКонтейнера» реализовать такую программу развития будет значительно легче, чем другим железнодорожным операторам. Исторически компания имеет хорошо выстроенную автоматизированную платформу управления бизнес-процессами и финансами на базе Oracle. Дальнейшее развитие системы не было актуальным для компании на протяжении последних лет. Однако даже существующая стадия может считаться опережающей технологией для транспортного бизнеса России и качественной основой для перспективного цифрового развития.

Среди преимуществ стратегии развития на основе цифровизации бизнеса — ментальная трансформация в сторону клиентоориентированности и гибкости; возможность использовать текущие преимущества (уже автоматизированные бизнес-процессы); обеспечение конкурентоспособности при выборе оператора «единого окна» (кто будет ключевым подрядчиком для российских грузовладельца будущего? IT-сервис МАERSK или ТК?) Так же это даёт возможность реализовывать стратегии «вход в экспедиторский сервис» и «сотрудничество с крупными судовыми линиями», но на базе уже развитого информационного клиентского сервиса, находясь на более высокой ступени бизнес-эволюции.

В любом случае анализ перспектив развития «ТрансКонтейнера» сегодня — лишь наша гипотеза, отклик на новостной контент. Однако задача компании по смене менеджмента и формат предложенных кандидатур делает рассуждение о перспективах развития «ТрансКонтейнера» не таким уж и фантасмагоричным.